Analisis Perusahaan

Mawar Sari : http://newmawarsari.blogspot.co.id/
Yulia Nurul : http://newyulianurul.blogspot.co.id/

Nokia

1. LATAR BELAKANG MASALAH

Nokia pernah merajai market mobile phone pada era GSM dan CDMA beberapa tahun lalu, namun beberapa tahun terakhir saham Nokia terus jatuh seiring gagalnya beberapa produk Nokia terbaru melawan competitornya Apple, RIM, dan Samsung. Sangat miris apabila melihat Nokia yang dahulu memimpin hampir di semua segmen pasar mobile phone harus digeser oleh gempuran competitor.

2. PENYEBAB KEGAGALAN NOKIA

Internal

1.         Absennya produk yang popular terlalu lama, sehingga menurunkan pamor Nokia dan tergantikan oleh pesaingnya.

2.         Nokia terlalu fokus mengembangkan symbian tanpa memberikan inovasi yang berarti.

3.         Nokia tidak fokus pada pengembangan hardware (phone) saja, usaha Nokia untuk mengambangkan software (Symbian, Megoo) malah membuat Nokia tidak fokus.

4.         Strategi mengganti symbian dengan Windows 8 (Microsoft) tidak berhasil, dan membuang hasil R&D symbian yang telah memakan banyak biaya.

5.         Keputusan Board CEO lamban dalam menyikapi tren terbaru. Birokrasi yang kompleks dan divisi yang gemuk menyebabkan pengambilan keputusan yang relative lama.

6.         Selain vendor ponsel, Nokia juga merupakan vendor penyedia jaringan infrastruktur (lewat NSN-Nokia Siemens network), kadangkala ponsel yang dihasilkan mengikuti produk teknologi yang diciptakannya, namun kurang mengakomodasi dari produk teknologi vendor jaringan infrastruktur yang berbeda.

7.         Nokia seringkali menjadi pelopor dalam meluncurkan produk terbaru namun tanpa prospek masa depan yang lebih baik. Nokia gagal mengantisipasi, memahami atau mengatur diri untuk menghadapi perubahan zaman. Bahkan bisa dibilang ponsel Nokia terbaru adalah fitur yang siap, namun tidak siap di masa depan.

8.         Salah satu produknya yakni Lumia 900 yang merupakan smartphone berbasis Windows Phone 7 tidak diberi opsi upgrade ke Windows Phone 8, dimana ada perbedaan arsitektur yang sangat mendasar antara Windows Phone 7 dan Windows Phone 8.

Eksternal

1.         iPhone & Android smart phone (Samsung, HTC, LG, dll) dan RIM berhasil mengambil market - Nokia gagal mengambil momentum Smart Phone Booming.

2.         Ketidakunikan Nokia dibanding mobile phone competitor. Smartphone yang berbasis Apple punya keunikan (user experience, high lifestyle), atau smartphone berbasis Android (kaya akan applikasi dan game gratis), demikian pula Smartphone Blackberry (push email, messaging, BBM dan social media). Dan keunikan itu merupakan kekuatan yang menyebabkan mereka dilirik oleh pasar dan akhirnya mampu menggeser Nokia sebagai raja. Nokia yang menyediakan produk produk untuk melayani semua segmen pasar menjadi tidak unik dan ditinggalkan customer/pembeli.

3.         Vendor ponsel China (Huawei, ZTE) dan Korea (Samsung, LG) mengeluarkan smart phone low cost untuk menyaingi kerajaan Nokia di negara berkembang.

4.         Smartphone Ecosystem, Banyaknya Application developer di iPhone dan Android, sehingga user dapat meng-customize aplikasi sesuai kebutuhan. Hal ini tidak ada di Nokia symbian / windows 8. OVistore (kini Nokia Store) tidak mampu menarik para developer untuk menciptakan aplikasi dan game terbaiknya disana.

5.         Transisi customer dari mobile phone ke smart phone sangat cepat.

6.         Persaingan bebas, membuat semua perusahaan termasuk Nokia harus bersaing ketat dengan perusahaan lain. Yang tercepat, termurah dan terbaiklah yang akan menang.

7.         Telat melakukan antisipasi menghadapi gempuran vendor ponsel China dalam penyediaan low cost dual sim card phone. Nokia merilis sejumlah ponsel dual sim card murah seperti Nokia X1-01, C2-01 atau Asha 200 dengan harga terjangkau namun hal tsb dilakukan ketika penetrasi market dual sim card sudah saturasi, dan image ponsel China dengan dual sim card (bahkan dengan fitur lain, misalnya tivi) sudah mengakar kuat di benak konsumen.

8.         Tidak adanya Collaborative Innovation yang kuat di Nokia (meskipun akhirnya menggandeng Microsoft), tidak seperti Samsung yang sedari awal sadar ia tak akan mampu melawan kompetensi software Apple. Karena itu ia segera melakukan kolaborasi dengan software Android milik Google.

3. STRATEGI YANG DIJALANKAN SEBELUMNYA

1.         Fokus pada pengembangan symbian

2.         Berkolaborasi dengan Microsoft (namun telat, karena iPone dan Android telah menguasai pasar)

3.         Inovasi di smartphone gadget vendor lain sangat tinggi, sedangkan Nokia tidak banyak perubahan. Di Q1/2012 menjadi kuartal pertama Samsung mengalahkan Nokia dalam total jumlah pengiriman ponsel, namun Samsung sudah menyalip Nokia dalam volume penjualan dan profitabilitas sejak tahun 2010.

4. STRATEGI BARU NOKIA

1.         Perampingan Divisi, Nokia menghapus divisi penjualan.

2.         Memutuskan untuk fokus pada customer.

3.         Meningkatkan transparansi dan memotong cost.

4.         Nokia Lumia – Berkolaborasi dengan Microsoft –

5.         Connecting another billion, merambah market baru (Nokia.com).

6.         Melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing.

5. DATA PENDUKUNG ANALISIS DAN SUMBER DATA

1.         Data penjualan

Nokia quarter pertama tahun 2012 menurun 26 % Data Penjualan Nokia Financial Position Total Q1 cash burn lebih dari €700 million dan penjualan smartphones & mobile phone secara keseluruhan anjlok.

2.         Mapping penjulan

Nokia mengikuti/hampir sama dengan vendor serupa yang gagal beberapa tahun lalu.

3.         Nokia marketshare going down

Nokia market share menurun disemua negara.

4.         Delphi Survey

Delphi survey merupakan interactive forecasting method (peramalan metode interaktif) yang bergantung pada sebuah panel tenaga ahli di bidangnya. Reuters meminta pendapat dari 30 ahli analisa keuangan. Lumia 900 mendapat pasar yang baik, tetapi belum tentu menyelamatkan Nokia dari krisis keuangan.

5.         Litigasi Paten

Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, berupa desain panel, dual function antenna, power management dan radio multimode radio.

Nokia menggugat HTC, RIM dan Viewsonic (vendor Android) untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

6. DIAGRAM TULANG IKAN

Diagram Tulang Ikan untuk permasalahan NOKIA

Diagram di atas menggambarkan sumber permasalahan Nokia yang jika tidak dilakukan kegiatan korektif tentu akan berujung kepada kebangkrutan.

7. KESIMPULAN DAN SARAN

1.         Nokia management dalam masalah, penjualan terus menurun dan kerugian perusahaan bertambah besar.

2.         Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, Nokia dibandingkan dengan vendor mobile phone yang lain. Posisi Nokia sangat jelek, dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian.

3.         Dengan Menggunakan Matrix IFE-EFE, Internal Nokia lemah, belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal dan gagal menghadapi ancaman eksternal.

4.         Nokia harus memberikan/memaksimalkan inovasi-inovasi terbaru dan tercanggih terhadap permintaan masyarakat yang tinggi akan gengsi produk terbaru untuk dapat terus bertahan di bisnis ini.

5.         Strategi lain yang dapat dilakukan oleh Nokia adalah memberikan edukasi dan pemahaman kepada pasar terhadap pemakaian  produk yang kualitas tinggi agar meminimalkan penguasaan pasar oleh produk dari Cina yang murah.

6.         Kompetisi dengan China dapat dimenangkan salah satunya dengan cara meminimalkan harga agar produk-produk murah dari Cina tidak sepenuhnya menguasai pasar.

7.         Usaha yang lain adalah Litigasi Paten, dimana Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, seperti HTC, RIM dan Viewsonic untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

Kodak

1. LATAR BELAKANG KODAK

Tahun 90-an adalah tahun-tahun dimana perusahaan Kodak sangat berjaya dengan produk kamera manual dan film seluloidnya. Maka tak heran jika masa-masa ini disebut “Kodak Moment”. Kodak yang didirikan oleh Goerge Eastman pada 1892 ini sejak awal mendirikan perusahaan yang memproduksi kamera Analog. Bahkan kamera buatan perusahaan ini dalam sejarah tercatat sebagai kamera yang digunakan oleh astronot pertama yang mendaratkan kakinya di bulan Neil Amstrong untuk mempotret objek-objek di permukaan bulan pada tahun 1969. Dan 6 tahun kemudian kodak mulai memproduksi kamera digital. Artinya perusahaan inilah yang pertama kali memproduksi kamera digital. Namun setelah teknologi kamera digital mulai berkembang, kodak bukannya mengembangkan kamera digitalnya, tapi kodak terus berpacu untuk memproduksi secara besar-besaran kamera analognya yang memang saat itu menjadi andalan perusahaan ini. Justru rivalnya seperti Casio, Nikon dan Canon mengembangkan produk kamera digital.

Perlahan namun pasti teknologi terus berkembang. Perusahaan-perusahaan di Asia terus berkembang Casio dan Canon melihat bahwa peluang pasar kamera digital sedikit demi sedikit terus meningkat. Oleh karenanya perusahaan ini berfokus pada pengembangan kamera digital. Akhirnya ketika dunia memasuki era kamera digital, Kodak kelabakan oleh terjangan rivalnya dari Asia. Bisnis film kamera pun berakhir dan Kodak kesulitan menghasilkan uang. Kamera digital generasi pertama mereka juga kurang diminati karena miskin inovasi. Perkembangan media penyimpanan tidak diikuti oleh Kodak.

2. PENYEBAB KEGAGALAN KODAK

Penyebab kebangkrutan Kodak, antara lain adalah ketidaksiapan perusahaan ini mengantisipasi trend perkembangan teknologi. Inovasi teknologi yang lambat, sehingga tidak mampu bersaing dengan perusahaan baru. Kodak juga terlambat membaca peluang bisnis di segmen kamera digital. Kodak juga tidak berhasil menangkap peluang emas dengan kebesaran nama yang dimilikinya untuk meraih pasar yang lebih luas. Kodak sebagai sebuah organisasi seharusnya terus melakukan pembelajaran, dan meningkatkan kemampuan suatu oraganisasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berfikir dan bertindak dalam merespon perubahan yang muncul untuk menghadapi pesaing-pesaingnya.

3. PENJABARAN KASUS KODAK

Kasus bangkrutnya perusahaan fotografi Eastman Kodak Corporation memang sudah menjadi rahasia umum. Berita ini sudah mulai menyebar diseluruhmedia selama awal tahun 2012 lalu. Perusahaan Eastman Corporation atau yang biasa dikenal dengan sebutan Kodak, dulu dikenal sebagai salah satu perusahaan peralatan fotografi terkemuka di dunia. Kini, Kodak jatuh bangkrut setelah gagal beradaptasi dengan kemajuan teknologi di tengah populernya kamera digital dan ponsel pintar berfitur kamera.Menurut kantor berita Reuters, Kodak mengajukan perlindungan pailitke Pengadilan di Kota New York pada19 Januari2012.Di Amerika Serikat,  perusahaan yang jatuh bangkrut berhak mengajukan perlindungan pailit ke pengadilan, sesuai peraturan yang berlaku agar tidak sampai dilikuidasi.Selanjutnya pengadilan akan menentukan apakah perusahaan yang bangkrut ini,sesuai kesepakatan dengan pihak-pihak kreditur, bisa diselamatkan melalui penjualan aset atau restrukturisasi korporat. Dewan Direktur dan seluruh timsenior manajemen yakin bahwa itu merupakan langkah yang benar untuk masadepan Kodak. Untuk bertahan, Kodak mengungkapkan telah mendapat pinjaman berjangka 18 bulan dari Citigroup sebesar US$950 juta.Didirikan 130 tahun lalu, perusahaan Amerika itu pernah merajaiindustri peralatan fotografi seperti penjualan kamera dan film. Bahkan Kodak pulayang memperkenalkan teknologi kamera digital. Namun, tanpa disadari teknologiitulah yang lambat laun menghantam bisnis Kodak, yang selama dekade 1980anhingga 1990an sudah merasa nyaman sebagai pemain nomor satu industrifotografi. Konsumen kini sudah meninggalkan pemakaian film yang menjadi bisnis inti Kodak dan sejumlah kompetitor mengembangkan produk kameradigital. Apalagi kini muncul teknologi ponsel pintar, yang dilengkapi dengankamera beresolusi tinggi

Menurut sejumlah pengamat, perusahaan pelopor fotografi tersebut tak sanggup melawan arus digital yang semakin berkembang setiap tahun. Tidak seperti IBM dan Xerox Corp, yang sukses menciptakan arus pendapatan baru saat bisnis mereka menurun. Mereka menilai kesalahan Kodak membuang proyek- proyek baru terlalu cepat yang menyebarkan investasi digital terlalu luas, dan puas pada penilaian Rochester, New York, yang memberhentikan perusahaan untuk dapat berinovasi pada teknologi lain. Kodak tak pernah mengembangkankehadiran teknologi baru di pusat-pusat dunia.Sejak 1888, George Eastman menciptakan sebuah mesin yangmenangkap gambar pada pelat kaca besar. Tak puas dengan terobosan itu, diamelanjutkan untuk mengembangkan film roll dan kemudian kamera Brownie.Selanjutnya pada tahun 1960, Kodak mulai mempelajari potensi komputer danmembuat terobosan besar di tahun 1975 yaitu saat salah satu insinyur, SteveSasson, menemukan kamera digital. Namun, Kodak tak segera peka terhadap potensi pasar tersebut dan tak fokus pada high-end kamera bagi pasar niche. Para eksekutif juga takutmengorbankan penjualan film yang merupakan produk inti mereka.Bahkan seorang profesor yang menulis sejarah Kodak dari Universityof Missouri berpendapat bahwa George Eastman wafat dengan menyisakan pengaruh yang membuat Kodak tetap berada di tempat dan tidak mengembangkan produknya, tapi itu tidak memungkinkan orang untuk bergerak maju.Selain itu, penyebab kebangkrutan Kodak karena perusahaan tersebutmelewatkan peluang bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas tahunan pada 2011 lalu, Perez dan Kodak memperkenalkan dua kamera baru yang diyakini bisa terhubung secara nirkabel dengan printer dan posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas gadget mengatakan kamera baru tidak bisa terhubungke web tanpa membonceng pada smartphone atau koneksi Wi-Fi. Analismengatakan Kodak bisa menjadi sebuah kelompok media sosial jika telah berhasilmeyakinkan konsumen untuk menggunakan layanan online untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Tapi sebaliknya, Kodak terlalu berfokus pada perangkat dan kalah dalam pertempuran online untuk jaringan sosial sepertiFacebook.

4. ANALISA DAN STUDI KASUS

Analisis penyebab bangkrutnya Perusahaan Kodak East Corporation.

Perusahaan fotografi yang sangat terkenal pada abad ke-20 atau yang biasa dikenal dengan Kodak secara resmi mengajukan perlindungan pailit kePengadilan Kota Newyork pada awal tahun 2012 lalu. Ini menunjukkan bahwa perusahaan besar tidak selamanya selalu diatas tingkat penjualannya dan bukan berarti perusahaan akan aman dari kata “bangkrut”. Setiap perusahaan harus dapat mengantisipasi segala sesuatu yang dapat menyebabkan kerugian atau bahkankebangkrutan bagi perusahaan. Alasan yang menyebabkan kebangkrutan dariPerusahaan Eastman Kodak dapat dilihat dari beberapa sudut pandang teori management :

1. Learning Management
2. Managing for Competitive Advantage    
3. Managing for Competitive Advantage
4. Competitive Environment

5. SASARAN DAN RENCANA ALTERNATIF

1. Perusahaan Kodak tetap menjadi perusahaan yang memproduksi produk fotografi dengan memfokuskan bisnis inti perusahaan pada kamera digital yang sedang banyak diminati oleh masyarakat.
2. Perusahaan Kodak berubah menjadi Perusahaan digital printing dengan melakukan divestasi untuk memperbesar jumlah aset dalamrangka melakukan reksturisasi perusahaan.

6. EVALUASI DAN RENCANA

1. Perusahaan berfokus pada kamera digital.

• Keuntungan : Kodak tetap berada di bidang fotografi yang telah membesarkan namanya.
• Kerugian : Kodak harus meninggalkan bisnis film yang menjadi bisnis utamanya, kodak juga harus dapat meningkatkan inovasinya dan mengejar ketinggalannya dari perusahaan pesaing karena bila tidak Perusahaan ini akan semakin jatuh lebih dalam ke jurang kebangkrutan.

2. Perusahaan mengubah inti bisnis menjadi digital printing.

• Keuntungan : perusahaan dapat memperbaiki kondisi perusahaan dengan beralih bisnis ke digital printing yang lebih potensial.
• Kerugian : perusahaan harus menjual aset perusahaan seperti hak  paten dalam rangka untuk membayar karyawan dan dapat melakukan restrukturisasi perusahaan.

3. Pemilihan sasaran dan rencana

Dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari duaalternatif diatas dan juga mempertimbangkan kekuatan internal daneksternal perusahaan dalam bidang fotografi saat ini maka manajer Perusahaan Eastman Kodak Corporation memilih untuk melakukan rencana

alternatif yang kedua yaitu : “Perusahaan mengubah fokus bisnis Kodak dari

fotografi menjadi bisnisdigital printing

4. Analisis SWOT Eastman Kodak Corporation

•           Strength (Kekuatan)

         Brand image yang sudah terkenal dan bagus

         Perusahaan yang pertama kali menciptakan kamera digital

         Harga kamera yang terjadi

         Pelayanan terhadap konsumen yang ramah bila ada keluhan

•           Weakness (Kelemahan)

         Tidak dapat beradaptasi dengan teknologi digital

         Terlalu fokus pada produk kamera analogi

         Kualitas hasil gambar yang kurang memuaskan

         Fitur kamera digital masih sedikit dibandingkan dengan pesainglainnya

         Produk kamera digital yang masih berjumlah sedikit

•           Opportunities(Peluang)

         Pada Era sekarang banyak orang – orang yang menganggap bahwa dokumentasi adalah penting.

         Memiliki peluang pasar yang luas kodak merupakan perusahaaan Multiinternasional.

•           Threatnes (Ancaman )

         Persaingan antar perusahaan yang semakin agresif

         Kemajuan teknologi yang semakin canggih

         Munculnya perubahaan baru yang bergerak di bidang yang sama

         Tersedianya barang subtitusi kamera digital yaitu handphone dan tablet PC yang memiliki kamera dengan resolusi tinggi

7. KESIMPULAN

1.  Perusahaan Eastman Kodak Corporation mengalami kebangkrutan dapatdisebabkan oleh berbagai alasan dengan sudut pandang yang berbeda,yaitu

• Kodak belum memiliki Learning Organization. Perusahaan ini belumdapat menggali dan mengolah pengalaman yang dialaminya untuk mengembangkan potensi yang dimiliki perusahaan.
• Kodak tidak dapat mempertahankan dan memperbaharui kualitas daninovasi yang pernah menjadi competitive advantage untuk bersaingdengan perusahaan pesaing lain.
• Kodak tidak melakukan analisis lingkungan dengan baik. Perusahaanini tidak melakukan environment scanning, development scenario,dan forecast dengan baik sehingga salah mengambil keputusan.Kodak juga tidak melakukan bench marking sehingga kamera digitalyang dikeluarkan untuk membangkitkan perusahaan ini tidak lakudipasaran karena tidak memenuhi selera masyarakat.
• Lingkungan persaingan Kodak mencakup pembeli, pesaing, dan barang substitusi dari kamera digital mempengaruhi penjualan produk Kodak.
• Kodak melakukan kesalahan manajemen strategi. Disaat pesaingsudah mengembangkan kamera digital, perusahaan ini hanyamengembangkan strategi setengah-setengah yaitu kamera perpaduanantara digital dan analog yang tidak menguntungkan perusahaan.

2.  Kodak berada pada kategori Dogs dalam hal produk kamera sehinggamembuat perusahaan ini melakukan divestasi dan mengalihkan fokus bisnisnya.

3. Analisis SWOT diperluakn bagi perusahaan untuk dapat menciptakan strategi-strategi yang tepat  untuk dapat mengembangkan potensinya

Sharp. Sony. Panasonic. Sanyo. toshiba

Kenapa si jadi jatuh? Menurut web yang telah kami baca:

Industri elektronika mereka yang begitu digdaya 20 tahun silam, pelan-pelan memasuki lorong kegelapan yang terasa begitu perih.

Pada beberapa bulan lalu, Sony diikuti Panasonic dan Sharp mengumumkan angka kerugian trilyunan rupiah. Harga-harga saham mereka merosot anjlok. Sanyo bahkan harus rela menjual dirinya lantaran sudah hampir gulung tikar. Sharp berencana menutup divisi AC dan TV Aquos-nya, Sony dan Panasonic akan mem-PHK ribuan karyawan mereka, Dan Toshiba kemungkinan sebentar lagi divisi notebook-nya mungkin akan bangkrut (setelah produk televisi mereka juga mati).

Toshiba dibentuk pada tahun 1939, merupakan hasil merger dari dua perusahaan. Tokyo Denki adalah perusahaan yang bergerak dibidang consumer goods dan perusahaan mesin Shibaura Seisakusho. Mengambil beberapa huruf didepan dari masing-masing perusahaan “TO” dan “SHIBa” maka lahirlah merek Toshiba. Pada tahun 1984 perusahaan itu resmi berubah menjadi Toshiba Corporation. Grup ini makin kuat melalui pertumbuhan internal dan melalui akuisisi perusahaan rekayasa alat berat dan perusahaan industri primer pada 1940-an dan 1950-an. Kemudian pada 1970-an dan seterusnya, anak perusahaan mulai didirikan, yaitu: grup Toshiba Lighting & Teknologi (1989), Toshiba Carrier Corporation (1999), Toshiba Elevator & Building System Corp (2001), Toshiba Solutions Corp (2003), Toshiba Medical Systems Corp (2003) dan Toshiba Materials Co Ltd (2003).

Toshiba Corporation adalah salah satu perusahaan diversifikasi produsen dan pemasar produk digital, perangkat elektronik dan komponen, sistem infrastruktur sosial dan Home appliances. Sebagai pendiri dan inovator terkemuka dalam komputasi portabel dan produk-produk jaringan, Toshiba mulai memasarkan notebook, PC, dan PC server untuk rumah, kantor dan pengguna mobile. Toshiba Qosmio Notebook PC memimpin jalan dalam konvergensi komputasi dan kemampuan, menawarkan konsumen yang lengkap solusi hiburan pribadi. Sementara itu, seri “Tipis dan Ringan” membawa tingkat mobilitas tinggi dan daya tahan untuk notebook PC untuk penggunaan bisnis di era ini.

Toshiba memproduksi semua jenis laptop, dari model Libretto yang lucu dan ultra portabel sampai model multimedia Qosmio keren. Laptop Toshiba juga populer di Amerika dan Eropa. Apakah pengguna mencari pengganti desktop, laptop untuk mahasiswa atau laptop untuk game, akan ada sesuatu yang cocok bagi mereka di antara rangkaian yang tak terhitung jumlahnya seperti notebook Toshiba Libretto, Portege, Qosmio, Satellite dan Portege.

Tapi kenapa kok toshiba termasuk kedalam perusahaan yang akan kolaps? Mungkin karena kultural bangsa yang sangat kental dengan adat dan budaya orang jepang, menyebabkan toshiba dalam beberapa tahun kedepan akan kolaps, jika tidak merubah cara kerja perusahaan yang terlalu mengikuti adat istiadat kekeluargaan yang kental untuk musyawarah.

Mungkinkah ini pertanda bye-bye akan di ucapkan? Mengapa di industri raksasa jepang ini kian jatuh?

rencana nya Panasonic akan membeli 100% saham di sanyo untuk membuat produk yang ramah lingkungan dan nyaman. Saat ini sudah ada setar 51% saham yang ada di sanyo adalah milik Panasonic, dan mungkin karena sanyo tidak bisa bertahan dengan pesaing yang seperti ini, maka secara perlahan saham yang ada di sanyo telah di beli oleh panasonic. Secara terpisah, Panasonic Corp juga mengeluarkan laporan keuangannya. Kinerja keuangan itu memperlihatkan bahwa Panasonic dapat bangkit dari keterpurukan setelah terjadi krisis finansial global.

Total laba untuk periode April-Juni mencapai 43,7 miliar yen, dibandingkan dengan kerugian sebesar 53 miliar yen pada periode sama tahun lalu ketika krisis membuat orang enggan berbelanja.

Pendapatan kuartalan naik 35 persen menjadi 2,161 triliun yen karena penjualan bertumbuh pada pasar-pasar luar negeri untuk berbagai macam produk, seperti pesawat televisi berlayar datar, perekam, mesin pendingin udara, baterai isi ulang, semikonduktor, dan panel tenaga surya.

Walaupun demikian, Panasonic masih menghadapi persaingan ketat tidak hanya dari produsen lokalnya seperti Sony, tetapi juga dari produsen lain, misalnya Samsung dari Korea Selatan yang juga gencar memproduksi televisi berlayar datar.

”Untuk selamat dari persaingan tersebut dan untuk mempertahankan pertumbuhan pada pasar-pasar baru, penting untuk melakukan strategi yang tepat dan terus memperkuat perusahaan,” demikian pernyataan manajemen Panasonic.

Panasonic juga sangat optimistis dengan kinerjanya. Mereka menaikkan perkiraan laba untuk satu tahun fiskal hingga Maret 2011 menjadi 977 juta dollar AS dari penjualan yang ditargetkan sebesar 102 miliar dollar AS. Sebelumnya, Panasonic hanya mengharapkan laba sebesar 575 juta dollar AS dari penjualan sebesar 101 miliar dollar AS. Jika tercapai, itu merupakan laba Panasonic pertama setelah selama dua tahun berturut-turut menderita kerugian.

Baterai jenis baru produk andalan Sanyo, yang disebut ion lithium, di pasaran saat ini banyak digunakan pada berbagai perlengkapan elektronik, seperti laptop dan telepon seluler. Akan tetapi, mereka merasa hal tersebut belum cukup dan ingin merambah lagi menjadi pemain utama pada kendaraan listrik.

Panasonic juga telah menjalin kerja sama dengan Toyota Motor Corp untuk memproduksi baterai bagi kendaraan hibrida dan listrik. Sanyo yang telah bekerja sama dengan Honda Motor Co, Volkswagen AG, dan Ford Motor Co tampaknya akan memperluas kemitraannya dengan produsen mobil lain.

Produk Samsung dan LG yang merupakan produk negara Korea ini mungkin di mata orang Jepang tampak seperti predator yang telah meremuk-redamkan mereka di mana-mana. Di sisi lain, produk-produk serupa dari China dan produk domestik dengan harga yang amat murah juga terus merongrong pasar produk Jepang, terutama penjualan yang dilakukan di Indonesia. Lalu, dalam kategori digital gadgets, Apple juga telah membuat Sony seperti bukan saingannya lagi. Akan kah Sony bisa berjaya seperti sebelumnya?

Kenapa si.. perusahaan jepan itu sekarang seperti ini,?

 Ada tiga faktor penyebab fundamental yang bisa kita petik sebagai pelajaran.

Faktor 1 : Harmony Culture Error. Dalam era digital seperti saat ini, kecepatan adalah kunci. Speed in decision making. Speed in product development. Speed in product launch. Dan persis di titik vital ini, perusahaan Jepang termehek-mehek lantaran budaya mereka yang mengangungkan harmoni dan konsensus.

Datanglah ke perusahaan Jepang, dan Anda pasti akan melihat kultur kerja yang sangat mementingkan konsensus. Top manajemen Jepang bisa rapat berminggu-minggu sekedar untuk menemukan konsensus mengenai produk apa yang akan diluncurkan. Dan begitu rapat mereka selesai, Samsung atau LG sudah keluar dengan produk baru, dan para senior manajer Jepang itu hanya bisa melongo.

Budaya yang mementingkan konsensus membuat perusahaan-perusahaan Jepang lamban mengambil keputusan (dan dalam era digital ini artinya tragedi).

Budaya yang menjaga harmoni juga membuat ide-ide kreatif yang radikal nyaris tidak pernah bisa mekar. Sebab mereka keburu mati : dijadikan tumbal demi menjaga “keindahan budaya harmoni”. waaaoow

Faktor 2 : Seniority Error. Dalam era digital, inovasi adalah oksigen. Inovasi adalah nafas yang terus mengalir. Sayangnya, budaya inovasi ini tidak kompatibel dengan budaya kerja yang mementingkan senioritas serta budaya sungkan pada atasan.

Sialnya, nyaris semua perusahaan-perusahaan Jepang memelihara budaya senioritas. Datanglah ke perusahaan Jepang, dan hampir pasti Anda tidak akan menemukan Senior Managers dalam usia 30-an tahun. Never. Istilah Rising Stars dan Young Creative Guy adalah keanehan.

Promosi di hampir semua perusahaan Jepang menggunakan metode urut kacang. Yang tua pasti didahulukan, no matter what. Dan ini dia : di perusahaan Jepang, loyalitas pasti akan sampai pensiun. Jadi terus bekerja di satu tempat sampai pensiun adalah kelaziman.

Lalu apa artinya semua itu bagi inovasi ? Kematian dini. Ya, dalam budaya senioritas dan loyalitas permanen, benih-benih inovasi akan mudah layu, dan kemudian semaput. Masuk ICU lalu mati.

Faktor 3 : Old Nation Error. Faktor terakhir ini mungkin ada kaitannya dengan faktor kedua. Dan juga dengan aspek demografi. Jepang adalah negeri yang menua. Maksudnya, lebih dari separo penduduk Jepang berusia diatas 50 tahun.

Implikasinya : mayoritas Senior Manager di beragam perusahaan Jepang masuk dalam kategori itu. Kategori karyawan yang sudah menua.

Disini hukum alam berlaku. Karyawan yang sudah menua, dan bertahun-tahun bekerja pada lingkungan yang sama, biasanya kurang peka dengan perubahan yang berlangsung cepat. Ada comfort zone yang bersemayam dalam raga manajer-manajer senior dan tua itu.

Dan sekali lagi, apa artinya itu bagi nafas inovasi? Sama : nafas inovasi akan selalu berjalan dengan tersengal-sengal.

Demikianlah, tiga faktor fundamental yang menjadi penyebab utama mengapa raksasa-raksasa elektronika Jepang limbung. Tanpa ada perubahan radikal pada tiga elemen diatas, masa depan Japan Co mungkin akan selalu berada dalam bayang-bayang kematian.